波特五力模型和案例分析

什么是波特五力模型

通过波特模型，波特将影响任何市场和所有行业的五种主要竞争力归为一类。正是这些力量决定了市场中将存在多少竞争，进而决定了该市场对公司的盈利能力和吸引力。通过合理的企业战略，公司将致力于利用这些优势来塑造这些力量，以增强组织在行业中的地位。

就此模型而言，行业吸引力是该行业的整体获利潜力。具有吸引力的行业将是竞争力量的综合力量将增加获利潜力的行业。虽然没有吸引力的行业将成为势力的集体影响将压低获利潜力的行业。

这些力量被波特称为微观环境，影响着公司如何为目标市场服务以及是否能够盈利。任何一种影响力的改变都可能意味着公司必须重新评估其环境，并重新调整其业务实践和战略。

一个有吸引力的市场并不意味着所有公司都会享有相似的成功水平。相反，独特的销售主张，战略和流程将使一家公司领先于另一家公司。

波特模型的组成

在每个行业中，不同力量的影响会有所不同。因此，即使同一家公司在不同的市场和行业中竞争，也必须为每个行业分别开发此模型。例如，航空业在空中客车和波音这两家生产商之间的激烈竞争。所有航空公司的买家的议价能力都很高。另一方面，由于高度的专有知识和高投资，几乎没有新进入市场的威胁。也没有替代品的威胁，供应商的力量通常也是良性的。另一方面，在电影业中，存在各种其他娱乐形式的替代品的高度威胁。此外，供应商（例如电影制片人等）的力量

无论哪个行业，最终都有一两个力量推动所有战略的形成。确定哪种力量是关键力量并不总是那么容易。一种明显的力量可能不是增加或减少获利能力的力量。

波特五力模型的由来

1979年，哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael E. Porter）开发了五力模型。这是他为哈佛商业评论撰写的第一篇文章，题为“竞争力如何塑造战略”。后来在他的《竞争战略》一书中对此进行了详细介绍。该模型旨在提供一种使用有效策略来识别，分析和管理组织环境中外部因素的新方法。

波特的工作在该领域被认为是极其重要的。尽管有人批评它在变化很大的世界中的适用性，但它仍然是行业分析中使用最广泛的方法之一。

波特模型的五种力量

波特确定的五种力量分为：

• 横向力量：替代品的威胁，新进入者的威胁，竞争性竞争
• 纵向力量：买家的议价能力和客户的议价能力

1.竞争性竞争

波特所描述的一个重要力量是市场上现有公司之间的竞争程度。如果有更多的公司相互竞争，那么由此产生的竞争压力将意味着价格，利润和战略将由它来驱动。

如果市场上存在与其直接竞争的各种优质产品，那么一个公司可能最终在自己的行业中几乎没有权力或没有权力。客户可以选择轻松地转到其他公司。相反，在没有这种竞争的情况下，公司可能能够自由设定价格和利润率，而不受客户发现的吸引力所支配。

什么时候竞争激烈？

在以下情况下，竞争竞争可能会更高：

• 类似规模的公司在一个市场中运营
• 这些公司有类似的策略
• 提供的产品具有相似的功能并提供相同的好处
• 行业增长缓慢
• 出口壁垒高或进入壁垒低 

2.新进入者的威胁

对公司业务的竞争威胁可能不仅来自市场上现有的参与者，而且还来自潜在的新进入市场的人。如果一个行业是有利可图的，或者以长期战略方式具有吸引力，那么它将对新公司具有吸引力。除非存在进入壁垒，否则新公司可能会轻易进入市场并改变行业动态。

限制进入该行业的特定动态被称为进入壁垒。对于新公司而言，最有吸引力的情况是潜在市场的出口壁垒低而进入壁垒高。任何行业的经济状况都将决定进入该市场时面临的困难程度。

什么时候对新进入者的壁垒很高？

进入壁垒可能源于以下因素：

• 专利和专有知识
• 获得专业技术或基础设施
• 规模经济或政府驱动的障碍
• 需要高额的初始投资
• 消费者，忠实消费者的转换成本高
• 难以获得原材料和难以进入分销渠道

3.替代品的威胁

在Porter定义的框架内，替代产品是存在于其他行业的替代产品，但可用于满足相同的需求。产品替代品越多，公司的竞争环境就越大，获利的可能性就越低。例如，对于盒装果汁生产商来说，新鲜果汁，水和软饮料都是替代品，尽管它们存在于不同的类别中。

替代品的高威胁将影响公司设定所需价格的能力。如果替代品的价格比其便宜或满足需求更好，那么最终可能会吸引消费者转向它，并减少现有公司的销售。

什么时候会有替代者的威胁？

替代品的威胁受到诸如品牌忠诚度，转换成本，相对价格以及趋势和时尚等因素的影响。

4.买方的议价能力

当购买者有权影响某个行业的价格时，这便成为考虑公司的重要因素。

买方力量什么时候高？

如果买方对公司很重要，那么他们往往会对某个行业拥有控制权，这可能是因为该行业使得买方要么批量购买，要么可以轻松切换到另一个供应商。数量有限的强大买方可能能够对卖方施加重大控制。此外，如果某产品与竞争对手的产品相似，差异很小或没有差异，则该公司可能需要让供应商指定条件，以避免失去客户。

5.供应商的议价能力

供应商提供提供商品或服务所需的原材料。这意味着通常需要与供应商保持牢固的稳定关系。根据行业动态，供应商可能会规定条件，设定价格并确定供货时间表。强大的供应商可能会在不影响自己的销量或减少销售数量的情况下增加成本。 

供应商何时拥有权力？

如果供应商较少，则供应商可能会享有更多权力。切换到备用服务器的成本很高，或者没有备用服务器。供应商也可能是某种原材料的唯一供应商。在供应商拥有专利或拥有专有知识的情况下可能就是这种情况。由于缺少替代品，他们可能能够保留数量或提高价格而不会失去销售。 

如何使用波特五力模型

波特的五力模型通常用作 评估公司在行业中的地位和评估竞争力水平的起点。尽管此框架是通用的，并且适用于任何行业，但只有在直接应用于进行评估的公司的特定上下文中使用此框架时，此框架才有效。

波特还强调了在更基础的行业层面使用此模型的重要性。如果组织在不同的行业中运作，则必须为每个行业开发一个单独的五力模型。 

执行分析时应遵循的步骤

在进行行业分析时，公司可能会遵循三个基本步骤，

1. 收集有关每个部队的信息

在第一步中，公司应使用五种力量来收集有关其行业的信息，作为对该信息进行分类的指南。

2. 分析结果并在图表中显示

收集了大量信息后，团队可以坐下来分析每个已识别的因素如何影响行业。每个行业都会有不同的因素对其产生不同的影响。这使得避免跨行业比较或使用另一行业的数据至关重要。

3. 根据结论制定策略

现在可以将影响行业的因素分析转化为特定的策略，以提高公司的利益。

模型开发：之前，之中和之后

对于从事波特五力分析工作的公司而言，在过程开始之前，过程中以及所有步骤完成之后保持分析的心态是有益的。要记住的一些方面是：

前

• 了解分析的目标和期望
• 了解分析的范围以及谁是潜在的受益者
• 允许就这些问题进行公开而诚实的头脑风暴会议。

中

• 专注于未来
• 不要专注于过去可以做的更好的事情，而要专注于未来的改进
• 分析正面和负面
• 对新的想法和可能性持开放态度

后

• 确定所学到的经验教训以及将来如何使用这些经验教训
• 记录正面和负面。确定最佳实践
• 了解分析是否产生了所需的影响
• 跟进实施计划
• 记录分析中的信息以用于将来的决策

波特的五种分析力量：如何确定行业吸引力

模型“做”和“不做”

与任何框架一样，有一些成功使用此框架的特定方法。为了从波特的五力分析中获得任何收益，它应该：

• 不 用于单个公司，而是用于整个行业。这些发现随后可用于为公司本身设计策略。
• 被用来当有至少三个或更多竞争的企业在市场上
• 考虑政府对行业的影响
• 考虑行业处于生命周期的哪个阶段
• 考虑行业和市场的不断变化的性质 

批评

多年来，人们一直在挑战波特所基于的五种力量模型的基本原理。其中一些批评是：

令人怀疑的假设

斯图尔特·尼尔（Stewart Neill）等学者对模型中所提出的三个可疑假设均持异议。这些都是：

• 假设买主，竞争者和供应商是独立的实体，它们从不互动，从不相互勾结并且从不直接相互影响
• 结构优势或创造进入壁垒是价值之源的假设
• 始终存在低不确定性的假设使市场参与者始终能够提前计划并应对竞争对手的行为。

在6^个队

通过博弈论，耶鲁大学的亚当·布兰登伯格（Adam Brandenburger）和巴里·纳里巴夫（Barry Nalebuff）为波特的五力模型增加了新概念。20世纪90年代中期，他们提出了一种可能已被称为6的互补力量想法^日由安德鲁·格鲁夫，前首席执行官英特尔力。这些互补力量可能是政府或公众。

波特本人则断言政府或公众是影响这五种力量的因素，从而反驳了这种增加的模式。

波特模型案例分析–宜家

©Wikimedia Commons

宜家是一家瑞典公司，主要销售家具和家庭装饰品。家具很现代，可以组装。截至2008年，它是世界上最大的家具零售商。它由17岁的Ingvar Kamprad于1943年创建。除了简化家具设计和环保解决方案外，该公司还可以控制成本，关注运营细节和效率以及持续关注新产品开发。多年来，该策略使该公司保持了较低的成本。目前，在43个国家/地区设有349家宜家商场。

波特对宜家的五种力量分析

• 竞争竞争

在折扣家具市场上，与Ashley Furniture Home Stores，Home Depot或其他本地公司这样的公司存在着激烈的竞争。但是，宜家已经在市场上建立了明显的差异化地位，并且仍然是其行业的全球市场领导者。

• 新进入者的威胁

新进入者几乎没有威胁。所需的专业知识很难复制，金融投资也很高。此外，现有参与者的市场已经足够饱和，因此对于足以威胁宜家地位的竞争对手来说，吸引力不大。

• 替代品的威胁

几乎没有替代品的威胁，因为宜家的目标市场不太可能转向高端，更经典的家具风格。宜家提供多种选择的替代品并不多。

• 买家议价能力
  

市场上有足够的竞争，可以为行业中的购买者提供一些动力。由于宜家以具有竞争力的价格建立了USP，因此，如果价格上涨，客户可以选择更换。尽管忠诚度可能是阻止切换的一个因素，但切换成本很少。

• 供应商的议价能力

供应商没有足够的议价能力，因为世界各地的宜家都有很多选择。有许多工厂具有与宜家合作所需的专业知识。尽管这样，宜家仍试图与供应商建立长期战略合作伙伴关系，这对供应商和公司都有利。